Ist es günstiger – und letztendlich rentabler –, jemanden zu beschäftigen, der von zu Hause aus arbeitet, oder jemanden, der im Büro sitzt? Die Antwort ist komplexer als ein einfacher Vergleich von Gehältern oder Büromieten. Die Rentabilität hängt von mindestens vier Variablen ab: wie viel ein Mitarbeiter leistet, wie viel es kostet, seinen Arbeitsplatz bereitzustellen, wie wahrscheinlich es ist, dass er das Unternehmen verlässt, und wie effektiv das Unternehmen die benötigten Mitarbeiter rekrutieren kann.
Eine wachsende Zahl von Forschungsarbeiten der Stanford University, der Harvard University, des National Bureau of Economic Research (NBER), der OECD, der Fachzeitschrift „Nature“ und des US-amerikanischen Bureau of Labor Statistics liefert genügend Daten, um die Debatte mit Zahlen zu untermauern.
Und die Zahlen variieren enorm. In kontrollierten Studien führte die Arbeit von zu Hause aus zu Ergebnissen, die von einem Produktivitätsrückgang von 18 % bis zu einer Produktivitätssteigerung von 13 % reichten. Eine neuere Studie ergab eine Steigerung von 10%. Die hybride Arbeitsweise hingegen führte im Wesentlichen zu keinem messbaren Produktivitätsverlust und reduzierte gleichzeitig die Fluktuation um 33 %.
Die wirtschaftlich vielleicht interessanteste Erkenntnis kam im Jahr 2026: Forscher fanden heraus, dass die Einbeziehung von Mitarbeitern, die vollständig im Homeoffice arbeiten, an nur einem Tag im Monat im Büro zu ausreichenden Produktivitäts- und Mitarbeiterbindungssteigerungen führte, um ein geschätztes Kosten-Nutzen-Verhältnis von etwa 5:1 zu erzielen.
Welches Modell bringt also tatsächlich mehr Geld ein?
Die Untersuchung liefert je nach Art der ausgeführten Arbeit teilweise auffallend unterschiedliche Ergebnisse.
| Forschungsergebnisse | Remote-/Hybrid-Effekt |
| Randomisiertes Experiment von Ctrip | +13 % Produktivität bei der Arbeit von zu Hause aus |
| Ctrip: Mitarbeiter können ihren Arbeitsort frei wählen | +22 % Produktivitätssteigerung |
| Mitarbeiterfluktuation bei Ctrip | ~50 % niedriger |
| Studie zu Callcentern in der Türkei | +10 % Produktivität bei der Fernarbeit |
| Studie zum Anteil der Hochschulabsolventen in der Türkei | +14 % ohne höhere Löhne |
| Randomisierte Studie zur Dateneingabe in Indien | –18 % Produktivität bei der Arbeit im Homeoffice |
| Studie zu Callcentern der Fortune-500-Unternehmen | Remote-Mitarbeiter bearbeiteten ursprünglich 12 % weniger Anrufe pro Stunde |
| Das Hybrid-Experiment von Trip.com | Kein nennenswerter Leistungsverlust |
| Trip.com: Hybrid-Fluktuation | –33% |
| Experiment „Monatliche Bürotage“ | +7,8 % Anrufe/Stunde |
| Fluktuation pro Monat und Arbeitstag im Büro | –~33% |
| Kosten-Nutzen-Verhältnis pro Büroarbeitstag pro Monat | ~5:1 |
| Durchschnittliche eingesparte Pendelzeit an einem Homeoffice-Tag | 72 Minuten |
| Einsparungen bei der Pendelzeit werden wieder in die Arbeit investiert | 40% |
| Durchschnittlicher Wert, den Mitarbeiter 2–3 Homeoffice-Tagen beimessen | ~5 % des Gehalts |
| BLS: +1 Prozentpunkt bei der Telearbeit | +0,05 Prozentpunkte Wachstum der totalen Faktorproduktivität |
| BLS: +1 Prozentpunkt bei der Telearbeit | –0,10 Prozentpunkte Wachstum der Lohnstückkosten |
| BLS: +1 Prozentpunkt bei der Telearbeit | –0,38 Prozentpunkte Wachstum bei den Bürokosten |
Diese Zahlen zeigen auf den ersten Blick etwas Wichtiges: Weder mit der Arbeit von zu Hause noch mit der Arbeit im Büro ist ein allgemeiner Produktivitätsvorteil verbunden. Der wirtschaftliche Vorteil hängt stark von der Art des Mitarbeiters, der Art der Aufgabe und der Organisation der Telearbeit ab.
Eines der bekanntesten Experimente wurde von Forschern der Stanford University bei dem chinesischen Reiseunternehmen Ctrip durchgeführt. Das Unternehmen beschäftigte rund 16.000 Mitarbeiter und wies geeignete Callcenter-Mitarbeiter nach dem Zufallsprinzip entweder der Arbeit im Homeoffice oder der Arbeit im Büro für einen Zeitraum von neun Monaten zu. Die Homeoffice-Mitarbeiter erzielten eine um 13 % höhere Produktivität.
Dieser Gewinn setzte sich aus zwei Komponenten zusammen. Rund 9 Prozentpunkte entfielen darauf, dass die Mitarbeiter während ihrer Schichten mehr Minuten arbeiteten, da sie weniger Pausen einlegten und seltener krankgeschrieben waren.
Weitere 4 Prozentpunkte ergaben sich daraus, dass die Mitarbeiter mehr Anrufe pro Minute bearbeiteten, was die Forscher teilweise auf die ruhigere Umgebung zu Hause zurückführten.
Auch die Fluktuation sank um etwa 50 %. Dann passierte etwas noch Interessanteres. Nach dem Experiment ließ Ctrip die Mitarbeiter entscheiden, ob sie von zu Hause aus arbeiten oder ins Büro zurückkehren wollten.
Mehr als die Hälfte änderte ihre ursprüngliche Arbeitsregelung. Sobald sich die Mitarbeiter für die von ihnen bevorzugte Arbeitsumgebung entschieden hatten, stieg der gemessene Produktivitätsvorteil der Heimarbeit von 13 % auf etwa 22 %.
Das deutet auf einen wichtigen Rentabilitätsfaktor hin, den Unternehmen manchmal übersehen: Der produktivste Arbeitsplatz ist möglicherweise nicht für jeden Mitarbeiter derselbe.
Eine neuere NBER-Studie aus dem Jahr 2025 untersuchte ein großes Callcenter in der Türkei, nachdem dieses vollständig auf Remote-Arbeit umgestellt hatte. Die Forscher stellten fest, dass die Produktivität der Belegschaft um 10 % gestiegen war .
Mitarbeiter im Homeoffice bearbeiteten Anrufe schneller, wobei die Forscher erneut die ruhigere Umgebung zu Hause als eine der möglichen Erklärungen nannten. Doch es gab noch einen weiteren wirtschaftlichen Vorteil.
Durch die Umstellung auf Remote-Arbeit konnte das Unternehmen Mitarbeiter aus kleineren Städten, ländlichen Gebieten und Bevölkerungsgruppen mit geringerer Erwerbsbeteiligung einstellen. Infolgedessen stieg der Anteil der im Unternehmen beschäftigten Hochschulabsolventen um 14 %, ohne dass die Löhne erhöht werden mussten.
Aus Sicht der Rentabilität ist dies potenziell genauso bedeutsam wie das Ergebnis hinsichtlich der Produktivität. Die Telearbeit hat nicht nur den Ort verändert, an dem bestehende Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten. Sie hat auch den für das Unternehmen verfügbaren Arbeitsmarkt verändert.
Die Argumente für Remote-Arbeit werden deutlich weniger eindeutig, wenn man eine andere randomisierte kontrollierte Studie betrachtet. Forscher, die Dateneingabe-Mitarbeiter in Chennai, Indien, untersuchten, teilten die Beschäftigten nach dem Zufallsprinzip entweder in eine Heim- oder eine Büroumgebung ein.
Mitarbeiter, die von zu Hause aus arbeiteten, waren um 18 % weniger produktiv. Etwa zwei Drittel des Produktivitätsunterschieds zeigten sich sofort. Der Rest entwickelte sich im Laufe der Zeit, da die Büroangestellten schneller lernten.
Noch überraschender ist, dass gerade diejenigen Mitarbeiter, die die Arbeit von zu Hause aus tatsächlich bevorzugten, dabei besonders große Produktivitätsverluste verzeichneten. Mitarbeiter, die das Arbeiten von zu Hause aus bevorzugten, waren zu Hause etwa 27 % weniger produktiv als im Büro, verglichen mit einem Rückgang von 13 % bei den Mitarbeitern, die die Arbeit im Büro bevorzugten. Dies stellt ein wichtiges Gegengewicht zu den Ergebnissen von Ctrip dar.
Homeoffice kann an einem Arbeitsplatz zu einem zweistelligen Produktivitätszuwachs führen, an einem anderen hingegen zu einem zweistelligen Rückgang.
Eine im „American Economic Journal: Applied Economics“ veröffentlichte Studie untersuchte den Callcenter-Betrieb eines Fortune-500-Unternehmens. Vor COVID-19 bearbeiteten Mitarbeiter im Homeoffice pro Stunde etwa 12 % weniger Anrufe als Mitarbeiter vor Ort.
Als die Schließung der Büros alle dazu zwang, im Homeoffice zu arbeiten, verschwand ein Teil des Unterschieds. Allerdings blieb ein Produktivitätsunterschied von etwa 8 % zwischen den Mitarbeitern bestehen, die sich ursprünglich für eine Stelle im Homeoffice entschieden hatten, und denen, die ursprünglich für eine Stelle im Büro eingestellt worden waren.
Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass Einsparungen durch geringere Fluktuation und niedrigere Büromieten den direkten Produktivitätsnachteil der Telearbeit ausgleichen könnten – jedoch nicht unbedingt die Kosten, die dadurch entstehen, dass weniger produktive Mitarbeiter für Telearbeitsstellen gewonnen werden.
Damit kommt eine weitere Variable in die Rentabilitätsgleichung ins Spiel:
Wer sich auf die Stelle bewirbt, kann fast genauso wichtig sein wie der Ort, an dem die Arbeit verrichtet wird.
Der deutlichste Beleg für die Vorteile hybrider Arbeitsmodelle stammt aus einer weiteren randomisierten kontrollierten Studie, an der Trip.com beteiligt war. Die Forscher begleiteten 1.612 Ingenieure, Marketingmitarbeiter und Finanzfachleute.
Eine Gruppe arbeitete weiterhin fünf Tage pro Woche im Büro. Die andere arbeitete zwei Tage pro Woche von zu Hause aus und ging an drei Tagen ins Büro. Das Ergebnis? Es gab keinen signifikanten Unterschied bei den Leistungsbewertungen. Auch die Zahl der Beförderungen ging nicht messbar zurück.
Die Softwareentwickler produzierten nicht weniger Code. Dennoch sank die Fluktuationsrate von 7,2 % auf 4,8 %. Das entspricht einem Rückgang um 2,4 Prozentpunkte oder etwa 33 % im Vergleich zur Gruppe, die ausschließlich im Büro arbeitete. Für die Rentabilität ist dieser Unterschied von enormer Bedeutung.
Trip.com schätzte, dass die Neubesetzung einer Stelle Kosten in Höhe von rund 20.000 US-Dollar für Rekrutierung und Einarbeitung verursacht.
Nehmen wir ein hypothetisches Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern an , bei dem die Fluktuationsraten denen des Experiments entsprechen.
Beim Büromodell:
Im Rahmen des Hybridmodells:
Unterschied: 24 Mitarbeiter weniger, die innerhalb von sechs Monaten das Unternehmen verlassen haben
Bei 20.000 Dollar pro Ersatz: 24 × 20.000 Dollar = 480.000 Dollar
Die hybride Organisation würde also ungefähr folgende Einsparungen erzielen:
Eine einfache Hochrechnung auf Jahresbasis würde wie folgt aussehen:
960.000 Dollar pro 1.000 Mitarbeiter pro Jahr
Diese Jahreszahl sollte jedoch eher als illustrative Hochrechnung denn als gemessenes Ergebnis betrachtet werden, da im Rahmen des Experiments selbst der relevante Unterschied bei der Fluktuation über einen Zeitraum von sechs Monaten ermittelt wurde.
Noch wichtiger ist, dass diese Berechnung keinerlei Einsparungen bei den Büroflächen berücksichtigt. Sie berücksichtigt keinerlei Energieeinsparungen. Sie berücksichtigt keinerlei Auswirkungen durch den Arbeitsweg.
Dabei wird davon ausgegangen, dass hybride Mitarbeiter keinerlei Produktivitätsvorteil bieten. Der wirtschaftliche Gewinn ergibt sich fast ausschließlich aus der Bindung einer größeren Zahl von Mitarbeitern.
Eine weitere groß angelegte internationale NBER-Studie, die Arbeitnehmer in 27 Ländern umfasst, bietet eine andere Möglichkeit, den Wert der Telearbeit zu quantifizieren.
Forscher baten Arbeitnehmer, den Wert der Arbeit von zu Hause aus in Geld auszudrücken.
Im Durchschnitt schätzten Arbeitnehmer die Möglichkeit, zwei oder drei Tage pro Woche von zu Hause aus zu arbeiten, auf etwa 5 % ihres Gehalts.
Nehmen wir einen Arbeitnehmer mit einem Einkommen von 50.000 € als Beispiel.
Fünf Prozent ihres Gehalts betragen:
Für jemanden, der 70.000 € verdient:
Bei 100.000 Euro:
Das bedeutet nicht, dass Arbeitgeber die Gehälter automatisch um 5 % kürzen können.
Aus wirtschaftlicher Sicht bedeutet dies jedoch, dass Flexibilität teilweise wie eine geldwerte Leistung wirkt.
Für ein Unternehmen, das im Wettbewerb um Arbeitskräfte steht, kann die Möglichkeit, hybrides Arbeiten anzubieten, daher einen erheblichen Vorteil bei der Personalbeschaffung darstellen, ohne dass dies in der Gewinn- und Verlustrechnung unter den Personalkosten erscheint.
Andere mit Harvard verbundene Untersuchungen ergaben zudem, dass 21 % der Arbeitnehmer eine Gehaltskürzung von mehr als 10 % in Kauf nehmen würden, um weiterhin von zu Hause aus arbeiten zu können, obwohl der Median der telearbeitsfähigen Mitarbeiter nicht bereit war, auf Vergütung zu verzichten.
Zeit bietet einen weiteren messbaren wirtschaftlichen Vorteil.
Forscher, die Arbeitnehmer in 27 Ländern untersuchten, errechneten, dass Mitarbeiter an jedem Tag, an dem sie von zu Hause aus arbeiten, durchschnittlich 72 Minuten einsparen, da ihnen der Arbeitsweg entfällt.
Allerdings nutzen die Mitarbeiter nicht alle 72 Minuten für Freizeitaktivitäten.
Etwa 40 % der eingesparten Pendelzeit wird für die Arbeit genutzt.
Das bedeutet:
72 × 40 % = 28,8 Minuten
zusätzliche Arbeitszeit pro Tag im Homeoffice.
Für einen Mitarbeiter, der zwei Tage pro Woche im Homeoffice arbeitet:
28,8 × 2 = 57,6 zusätzliche Minuten pro Woche
Über 50 Arbeitswochen hinweg:
57,6 × 50 = 2.880 Minuten
oder sinngemäß:
48 zusätzliche Stunden pro Jahr
Das entspricht in etwa sechs Acht-Stunden-Arbeitstagen, die für die Arbeit genutzt werden.
Auch dies sollte nicht automatisch als sechs zusätzliche Tage produktiver Arbeit interpretiert werden. Es verdeutlicht jedoch, warum die Pendelzeit beim Vergleich von Heim- und Büroarbeit wirtschaftlich relevant ist.
Das US-amerikanische Bureau of Labor Statistics untersuchte den Zusammenhang zwischen Telearbeit und Produktivität in 61 Branchen des privaten Sektors.
Die Ergebnisse sind besonders aufschlussreich, da sie nicht nur die Arbeitsproduktivität berücksichtigen, sondern auch die umfassendere Kombination von Inputs, die zur Erzielung von Output erforderlich sind.
Unter Berücksichtigung der Produktivitätstrends vor der Pandemie ging ein Anstieg des Anteils der Remote-Mitarbeiter um einen Prozentpunkt mit einem um etwa 0,05 Prozentpunkte höheren Wachstum der totalen Faktorproduktivität einher.
Noch interessanter waren die Auswirkungen auf die Kosten.
Jeder Anstieg des Anteils an Telearbeit um einen Prozentpunkt ging in etwa mit folgenden Auswirkungen einher:
–0,10 Prozentpunkte beim Wachstum der Lohnstückkosten
–0,27 Prozentpunkte beim Wachstum der Kapitalkosten pro Einheit
–0,18 Prozentpunkte beim Anstieg der Energiekosten pro Einheit
–0,16 Prozentpunkte beim Anstieg der Materialkosten pro Einheit
–0,20 Prozentpunkte beim Wachstum der Dienstleistungskosten pro Einheit
und ungefähr:
–0,38 Prozentpunkte beim Wachstum der Kosten pro Einheit für Bürogebäude.
Hierbei handelt es sich um branchenweite statistische Zusammenhänge und nicht um den Nachweis, dass jeder Prozentpunkt Homeoffice direkt zu einer entsprechenden Kostensenkung führt.
Dennoch ist dieser Trend bemerkenswert.
In Branchen, in denen die Telearbeit stärker zunahm, war in mehreren Kategorien der Unternehmenskosten tendenziell ein langsameres Wachstum zu verzeichnen.
Immobiliendaten aus der Praxis helfen dabei, die Bedeutung des Büros ins rechte Licht zu rücken.
Die britische Staatsanwaltschaft (Crown Prosecution Service) gab in ihrem Immobilienplan für 2025–26 jährliche Betriebskosten in Höhe von 33,1 Millionen Pfund an.
Das Unternehmen beschäftigte rund 7.240 Vollzeitäquivalente und verfügte über 3.900 Arbeitsplätze.
Das entspricht in etwa:
4.572 £ jährliche Immobilienbetriebskosten pro Mitarbeiter
wobei nur Folgendes bereitgestellt wird:
0,54 physische Arbeitsplätze pro Mitarbeiter.
Dies lässt sich zwar nicht direkt auf ein privates Unternehmen übertragen, zeigt jedoch, wie hybrides Arbeiten die Wirtschaftlichkeit von Bürokapazitäten grundlegend verändern kann.
Anstatt zu verlangen:
1 Mitarbeiter = 1 Schreibtisch
Der CPS arbeitet mit folgenden Richtwerten:
1 Mitarbeiter = 0,54 Schreibtische
Ein weiteres Beispiel aus der britischen Regierung: Eine unabhängige Untersuchung ergab, dass die Kosten für das Büro der IOPC in Canary Wharf etwa 7.428 £ pro Vollzeitäquivalent und Jahr betrugen.
Bei der tatsächlichen durchschnittlichen Anwesenheitsquote stiegen die effektiven Kosten pro belegtem Arbeitsplatz jedoch auf über 56.000 £ pro Jahr, da so viel Fläche ungenutzt blieb.
Unausgelastete Büroflächen können daher außerordentlich teuer werden.
Das Argument der Bürokosten ist besonders in teuren europäischen Städten relevant.
JLL berichtete, dass die Mieten für erstklassige Büroflächen in Madrid etwa folgende Höhe erreichten:
45 €/m²/Monat
bis zum zweiten Quartal 2026.
Zum Vergleich: Der Immobilienbestand der britischen Zentralregierung wies eine durchschnittliche Flächenauslastung von etwa:
7,2 m² pro Vollzeitäquivalent
in den Jahren 2024–25.
Nehmen wir diese Zahlen einmal rein als Beispiel:
7,2 m² × 45 € × 12 Monate = 3.888 €
Das entspricht einer jährlichen Spitzenmiete von etwa 3.888 Euro pro Mitarbeiter, ohne Nebenkosten, Strom, Reinigung, Möbel, Sicherheit, Versicherungen, IT-Infrastruktur und sonstige Arbeitsplatzkosten.
Bei 1.000 Beschäftigten:
3,89 Millionen Euro pro Jahr
allein in Form von illustrativer Miete.
Auch hier handelt es sich nicht um einen marktweiten Durchschnitt für Arbeitgeber: Die Zahlen kombinieren einen Referenzwert für Spitzenmieten in Madrid mit einem Referenzwert für Büroflächen im öffentlichen Sektor, um lediglich das Ausmaß der Immobilienvariable zu veranschaulichen.
Trotz der positiven Beispiele schätzen Forscher der Stanford University nach Auswertung der vorliegenden Erkenntnisse, dass die Produktivität bei vollständiger Telearbeit im Durchschnitt etwa 10 % geringer ist als bei vollständiger Präsenzarbeit.
Die Forscher nennen Kommunikationsschwierigkeiten, eine schwächere Betreuung, die Unternehmenskultur und die Motivation als mögliche Gründe.
Besonders wichtig ist jedoch ihre wirtschaftliche Schlussfolgerung.
Sie argumentieren, dass die Kosteneinsparungen durch vollständiges Arbeiten im Homeoffice – insbesondere Einsparungen bei den Büroräumen und der Zugang zu kostengünstigeren Fachkräften weltweit – größer sein können als der Produktivitätsverlust.
Diese Unterscheidung ist für die Frage nach der Rentabilität von zentraler Bedeutung.
Stellen Sie sich vor, ein Büroangestellter erwirtschaftet einen wirtschaftlichen Ertrag von 100 Euro bei Kosten von 80 Euro.
Gewinnbeitrag:
€20
Angenommen, die Umstellung auf Telearbeit führt zu einem Leistungsrückgang von 10 %:
90 € Ertrag
Die Personal- und Infrastrukturkosten sinken jedoch von 80 € auf 65 €.
Der Gewinnbeitrag beträgt:
€25
Der Mitarbeiter ist nun zwar weniger produktiv, aber rentabler.
Dies ist zwar nur ein anschauliches Beispiel, verdeutlicht jedoch, warum Produktivitätsstatistiken allein keine Antwort auf die Frage nach der Rentabilität von Remote-Arbeit geben können.
Physische Büros sind nicht einfach nur ein Kostenfaktor.
Sie können zu produktiven Interaktionen führen.
Eine groß angelegte Microsoft-Studie, in der die Kommunikationsmuster von 61.182 Mitarbeitern untersucht wurden, ergab, dass unternehmensweites Homeoffice dazu führte, dass Kooperationsnetzwerke statischer wurden und sich in Silos aufteilten.
Die Mitarbeiter knüpften weniger Verbindungen zwischen verschiedenen Bereichen des Unternehmens und verlagerten ihre Kommunikation von synchroner hin zu eher asynchroner Kommunikation.
Eine weitere aktuelle Studie unter Softwareentwicklern ergab, dass die räumliche Nähe zu den Teamkollegen das Feedback zur Programmierung um 18,3 % steigerte und die Codequalität verbesserte.
Die Zuwächse konzentrierten sich insbesondere auf jüngere und weniger erfahrene Mitarbeiter.
Doch die räumliche Nähe brachte auch Kosten mit sich: Erfahrene Ingenieure produzierten weniger Code, wenn sie in der Nähe ihrer Kollegen saßen, da ein Teil ihrer Zeit faktisch dafür aufgewendet wurde, anderen zu helfen.
Aus organisatorischer Sicht mag das dennoch rentabel sein.
Der leitende Ingenieur leistet heute weniger, aber der Nachwuchsingenieur wird morgen besser.
Diese Art des Wissenstransfers lässt sich in herkömmlichen Produktivitätsstatistiken nur äußerst schwer erfassen.
Das vielleicht interessanteste Experiment der letzten Zeit wurde im Juni 2026 vom NBER veröffentlicht.
Forscher teilten 248 Kundendienstmitarbeiter, die vollständig im Homeoffice arbeiteten, nach dem Zufallsprinzip in zwei Gruppen ein.
Einer arbeitete weiterhin vollständig im Homeoffice.
Die zweite Gruppe kam gerade gemeinsam ins Büro:
ein Tag pro Monat.
Die Ergebnisse fielen überraschend deutlich aus.
Mitarbeiter, die am monatlichen Bürotag teilnahmen, erledigten schließlich:
7,8 % mehr Anrufe pro Stunde.
Außerdem gaben sie aus:
36 Minuten mehr für die Kommunikation mit Kollegen
während der Woche nach dem Besuch im Büro.
Mitarbeiter, die zufällig nebeneinander saßen, waren:
Die Wahrscheinlichkeit, dass sie anschließend miteinander kommunizieren, ist um 11 Prozentpunkte höher.
Und die Mitarbeiterfluktuation sank um etwa:
ein Drittel.
Forscher haben berechnet, dass die kombinierten Produktivitäts- und Mitarbeiterbindungsgewinne schätzungsweise folgende Auswirkungen hatten:
Kosten-Nutzen-Verhältnis von 5:1.
Das bedeutet einen wirtschaftlichen Nutzen von etwa 5 Dollar pro ausgegebenem Dollar für die Umsetzung des koordinierten monatlichen Bürotags in diesem speziellen Umfeld.
Dieses Ergebnis verändert die Debatte um „Remote-Arbeit versus Büroarbeit“ erheblich.
Die optimale Lösung muss nicht unbedingt eine Entscheidung zwischen null und fünf Bürotagen sein.
In manchen Unternehmen konzentriert sich der wirtschaftliche Wert eines Büros möglicherweise auf eine überraschend geringe Anzahl strategisch koordinierter Interaktionen.
Die OECD befragte Führungskräfte und Arbeitnehmer in 25 Ländern und stellte fest, dass beide Gruppen Telearbeit im Allgemeinen positiv bewerteten.
Doch keines der beiden Extreme erwies sich als das bevorzugte Modell.
Das geschätzte Ideal lag bei etwa:
2–3 Tage pro Woche im Homeoffice.
Die OECD beschreibt diesen Zusammenhang als umgekehrtes U.
Bei einem geringen Anteil an Telearbeit profitieren die Mitarbeiter von kürzeren Pendelwegen, weniger Ablenkungen und größerer Selbstständigkeit.
Da der Anteil der Fernarbeit jedoch sehr hoch wird, beginnen Kommunikation und Wissensfluss nachzulassen.
Die höchste Effizienz liegt daher möglicherweise irgendwo zwischen diesen beiden Extremen.
Interessanterweise schätzten Führungskräfte der OECD, dass etwa 42 % der Belegschaft Telearbeitsregelungen haben sollten, während nur etwa 5 % vollständig von zu Hause aus arbeiten sollten.
Nehmen wir ein wissensbasiertes Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern als Beispiel.
Nehmen wir an, dass sich die Belegschaft ähnlich verhält wie die Mitarbeiter im Hybrid-Experiment von Trip.com.
Die Umstellung von fünf Bürotagen auf zwei Arbeitstage im Homeoffice führt zu folgenden Ergebnissen:
Gemessener Produktivitätseffekt: ca. 0 %
Senkung der Fluktuation: ca. 33 %
Vermeidung von Kündigungen nach sechs Monaten: ca. 24
Ersatzkosten pro Mitarbeiter: 20.000 US-Dollar
Ergebnis:
480.000 Dollar Einsparungen alle sechs Monate
oder ein annualisierter theoretischer Wert von:
$960,000
vor Immobilienersparnissen.
Nehmen wir nun an, dass jeder Mitarbeiter das hybride Arbeiten mit etwa 5 % seines Gehalts bewertet, was mit der internationalen NBER-Studie übereinstimmt.
Bei einem durchschnittlichen Gehalt von 60.000 Euro:
€60,000 × 5% = €3,000
des wahrgenommenen jährlichen Flexibilitätswerts pro Mitarbeiter.
Befragung von 1.000 Arbeitnehmern:
3 Millionen Euro an von den Mitarbeitern wahrgenommenen Vorteilen
ohne dabei unbedingt die Lohnsumme um 3 Millionen Euro erhöhen zu müssen.
Schließlich ergeben zwei Remote-Arbeitstage pro Woche ungefähr:
48 Stunden Pendelzeit pro Jahr und Mitarbeiter, die nun für die Arbeit genutzt werden können
basierend auf den Durchschnittswerten der internationalen Pendlerstudie.
Befragt wurden 1.000 Mitarbeiter:
etwa 48.000 Stunden pro Jahr.
Nicht jede dieser Stunden lässt sich direkt in verkaufsfähige Leistung umrechnen, daher wäre es falsch, sie mechanisch zum Gewinn hinzuzurechnen.
Insgesamt zeigen die Zahlen jedoch, warum hybrides Arbeiten ein überzeugendes wirtschaftliches Argument sein kann, selbst wenn die gemessene Mitarbeiterproduktivität genau gleich bleibt.
Es gibt immer mehr Anzeichen dafür, dass die Frage, ob „Heimarbeit“ oder „Büroarbeit“ rentabler ist, eine falsche Entweder-oder-Frage ist.
Vollständige Telearbeit kann zu beeindruckenden Einsparungen und bei manchen Tätigkeiten zu Produktivitätssteigerungen von 10–22 % führen .
Andere kontrollierte Experimente haben jedoch Produktivitätsverluste bei der Heimarbeit von bis zu 18 % festgestellt .
Vollzeitarbeit im Büro kann das Lernen, das Mentoring und den teamübergreifenden Wissenstransfer verbessern, doch Unternehmen zahlen erheblich höhere Kosten für Räumlichkeiten und Pendeln, um diese Form der Arbeit aufrechtzuerhalten.
Hybrides Arbeiten liefert derzeit die konsistentesten wirtschaftlichen Belege.
Eine der aussagekräftigsten randomisierten Studien ergab:
0 % nennenswerter Produktivitätsverlust
in Verbindung mit:
33 % geringere Mitarbeiterfluktuation.
Internationale Untersuchungen legen nahe, dass Arbeitnehmer diese Flexibilität in etwa wie folgt bewerten:
5 % des Gehalts.
Untersuchungen der OECD legen nahe, dass das Optimum bei etwa liegt:
2–3 Tage pro Woche im Homeoffice.
Und das neueste randomisierte Experiment legt nahe, dass selbst Unternehmen, die überwiegend im Homeoffice arbeiten, durch koordinierte persönliche Interaktion – selbst wenn diese nur selten stattfindet – erhebliche Vorteile des Büroalltags nutzen können:
ein Tag pro Monat
Forscher haben berechnet, dass:
Kosten-Nutzen-Verhältnis von etwa 5:1.
Das sich abzeichnende wirtschaftliche Argument lautet daher nicht, dass das Büro überflüssig geworden ist.
Es könnte sein, dass Unternehmen deutlich weniger Bürofläche benötigen, als sie ursprünglich angenommen haben.
Für viele wissensbasierte Unternehmen könnte das rentabelste Modell darin bestehen, dass Mitarbeiter konzentrationsintensive Einzelarbeiten aus der Ferne erledigen, während Büros gezielt für jene Aktivitäten genutzt werden, bei denen physische Nähe den größten Nutzen bringt: Zusammenarbeit, Schulungen, Mentoring, Innovation und Beziehungsaufbau.
Mit anderen Worten: Die finanziell relevante Frage lautet möglicherweise nicht mehr:
„Sind Heimarbeiter oder Büroangestellte produktiver?“
Es könnte sein, dass:
„Wie viele Bürotage muss ein Unternehmen tatsächlich bezahlen, um die wirtschaftlichen Vorteile der Zusammenarbeit vor Ort zu nutzen?“
Aktuelle experimentelle Erkenntnisse deuten zunehmend darauf hin, dass die Antwort deutlich unter fünf liegen könnte.
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