La evolución del comercio electrónico transfronterizo: una entrevista con las voces de la experiencia en Spring GDS

Jeroen Leenders (CBM): Hoy echamos la vista atrás a una transformación enorme. En los últimos veinticinco años, el sector global de la logística y la cadena de suministro ha pasado de ser una industria localizada y con un uso intensivo del papel a convertirse en un ecosistema hiperconectado e impulsado por la tecnología.

Pocas organizaciones encarnan mejor este cambio que Spring GDS, que este año celebra su 25.º aniversario y ha sabido reinventarse con éxito, pasando de ser las divisiones de correo tradicional de TNT y PostNL a convertirse en un especialista internacional de primer orden en comercio electrónico.

Hoy nos acompañan líderes regionales y directores comerciales de Spring GDS Italia y España para compartir su trayectoria. Empecemos por el principio.

Jeroen Leenders (CBM): ¿Cómo era el sector cuando te incorporaste a él?

Spring GDS España (José Ángel Daza Martínez): Cuando me incorporé al sector hace veinticinco años, la logística internacional era principalmente un «negocio de correo». Operábamos en un marco que dependía en gran medida de la clasificación física y de la extensa infraestructura de redes tradicionales como TNT. En países como España e Italia, las operaciones estaban completamente descentralizadas. Contábamos con oficinas locales en regiones como Madrid, Barcelona, Valencia y las Islas Canarias solo para gestionar cartas y documentos físicos. No había datos en tiempo real; un envío llegaba cuando llegaba.

Jeroen Leenders (CBM): Parece un mundo completamente diferente. ¿Cuándo se produjo el punto de inflexión?

Spring GDS Italia (Gabriele Bavera): El verdadero cambio de paradigma se produjo hace unos quince años. El declive estructural del correo en papel coincidió con un auge sin precedentes de las compras en línea, lo que nos obligó a una revisión completa de nuestro ADN corporativo. De hecho, podemos dividir esta transición histórica en tres fases distintas:

1. La era postal tradicional: caracterizada por el correo físico en papel, la ausencia total de seguimiento informático y las negociaciones de aprovisionamiento que se llevaban a cabo a un nivel operativo básico.
2. El periodo de transición: el auge de las tecnologías básicas de escaneo, el paso de las cartas a los paquetes pequeños y los perfiles de los clientes en rápida evolución.
3. La era moderna del comercio electrónico: nuestro panorama actual, impulsado por integraciones de API hiperconectadas, flujos de datos en tiempo real, inteligencia artificial (IA) y asesoramiento estratégico a nivel ejecutivo.

El paso a esta era moderna requirió un enorme salto tecnológico. Tuvimos que crear complejas infraestructuras informáticas capaces de gestionar el seguimiento y la localización en tiempo real, así como integraciones directas mediante API con plataformas de venta online como PrestaShop o Magento.

Jeroen Leenders (CBM): Llevar a cabo ese cambio no debió de ser fácil ni para la plantilla ni para sus clientes. ¿Cómo gestionaron esa transición?

Spring GDS España (José Ángel Daza Martínez): Fue un intenso reto tanto interno como externo. Los equipos logísticos, acostumbrados a escanear bolsas de correo, de repente tuvieron que familiarizarse con las integraciones web y los ecosistemas de pago digital. Se necesitaron meses de sesiones de formación bimensuales para mejorar las competencias de nuestra plantilla.

Desde el punto de vista comercial, el panorama ha cambiado por completo. En la era postal, nuestros comerciales negociaban con auxiliares de compras de bajo nivel que buscaban la tarifa por kilo más barata para las cartas. Hoy en día, la logística es un pilar fundamental de la estrategia empresarial de un minorista. De repente, nos encontrábamos asesorando directamente a los fundadores y directores generales de las empresas, ya que un fallo en el envío suponía un fracaso directo en la fidelización de los clientes. Pasamos de ser un simple proveedor a convertirnos en un asesor estratégico de crecimiento.

Jeroen Leenders (CBM): Es bien sabido que el ritmo de la digitalización varió de una zona a otra de Europa. ¿Cómo influyeron las diferencias regionales en este proceso?

Spring GDS Italia (Gabriele Bavera): Los países más pequeños y densamente poblados, como los Países Bajos, y los mercados altamente estructurados, como Alemania, fueron los primeros en adoptar redes nacionales avanzadas de comercio electrónico. Los mercados del sur de Europa, como Italia y España, se enfrentaron a obstáculos geográficos y de infraestructura únicos durante la primera ola digital. Tuvimos que lidiar con plazos de entrega prolongados y sistemas de direcciones regionales complejos. Sin embargo, la rápida expansión del comercio electrónico internacional desencadenó una convergencia impresionante.

Jeroen Leenders (CBM): Al observar esto, resulta fascinante el cambio de la velocidad pura a la previsibilidad. ¿Podrías contarnos más sobre la evolución del llamado «efecto Amazon»?

Spring GDS España (José Ángel Daza Martínez): Durante el auge inicial del comercio electrónico, las expectativas de los consumidores se centraban casi exclusivamente en la velocidad pura y dura. El rápido auge de Amazon Prime condicionó al público a esperar que las compras se realizaran al instante. Los vendedores creían que, si no podían realizar entregas transfronterizas en un plazo de 24 a 48 horas, perderían la venta frente a la competencia nacional.

Desafiamos esta idea ofreciendo opciones transfronterizas transparentes y fiables que tardaban entre tres y cuatro días, pero que costaban hasta un 50 % menos que los servicios de mensajería urgente. Eso cambió por completo la mentalidad de los comerciantes y los consumidores. Hoy en día, la previsibilidad es lo que prima. Los compradores online actuales valoran saber exactamente cuándo llegará un paquete. Si se garantiza que una entrega llegará en exactamente cuatro días, los consumidores elegirán esa opción, sobre todo porque representa una alternativa económica y sostenible.

Jeroen Leenders (CBM): Hablemos de los cambios geopolíticos. ¿Cómo ha gestionado Spring GDS los grandes cambios normativos, como el Brexit?

Spring GDS España (José Ángel Daza Martínez): Cuando el Reino Unido votó a favor del Brexit, se produjo una onda expansiva en el sector. Para muchas empresas logísticas europeas, la reintroducción de fronteras físicas, las complejas declaraciones de aduana y los ajustes fiscales se percibieron como una amenaza existencial. Muchos transportistas redujeron o suspendieron sus operaciones en el Reino Unido.

Consideramos el Brexit como una oportunidad ideal para demostrar el valor de un modelo de negocio ágil y con pocos activos propios. Al invertir fuertemente en soluciones aduaneras automatizadas y software de cumplimiento fiscal, mantuvimos el mercado británico completamente abierto para los comerciantes europeos mientras otros se retiraban. Hoy en día, a pesar de las dificultades que supone operar fuera del mercado único de la UE, el Reino Unido sigue siendo una de nuestras rutas comerciales más rentables y con mayor volumen. Esto ha demostrado que dominar la complejidad normativa es un potente factor diferenciador.

Jeroen Leenders (CBM): Para que estas complejas soluciones transfronterizas funcionen de manera eficiente, no basta con dirigirse a cualquier cliente. ¿Cómo es hoy en día el perfil de cliente ideal (ICP) de Spring GDS?

Spring GDS Italia (Gabriele Bavera): Hemos abandonado por completo el modelo de envío «único para todos». Nuestra red se ha diseñado en torno a un ICP muy específico. En primer lugar, buscamos la madurez del mercado: comerciantes que lleven operando al menos entre cuatro y cinco años y que comprendan las integraciones digitales. En segundo lugar, buscamos ambición internacional: minoristas que consideren las ventas nacionales como un mercado saturado y que busquen en los mercados transfronterizos el verdadero crecimiento.

Por último, desde un punto de vista operativo, nos beneficiamos de la densidad de los paquetes. El perfil ideal de un minorista es el que envía productos compactos y de alta densidad, como cosméticos, ropa, complementos de moda y pequeños aparatos electrónicos de consumo, que suelen pesar entre menos de 1 kg y 2 kg como máximo. Cuando miles de estos pequeños paquetes se agrupan en nuestras grandes cajas-palé, se maximiza la eficiencia espacial en nuestras redes de largo recorrido. Esto nos permite reducir los costes de envío por unidad y trasladar ese ahorro directamente al comerciante.

Jeroen Leenders (CBM): Una operación como esta requiere una dedicación increíble. Una de las cosas que más destaca de Spring GDS es la fidelidad a largo plazo de su equipo. En un sector con un alto nivel de estrés, ¿cómo conseguís mantener esto?

Spring GDS España (José Ángel Daza Martínez): Todo se reduce a la cultura corporativa. Las estructuras corporativas tradicionales, especialmente los marcos históricos del sur de Europa, solían ser rígidas y lentas a la hora de recompensar el talento. La adopción de una cultura corporativa moderna y horizontal —impulsada por nuestra matriz holandesa, PostNL— supuso una enorme ventaja competitiva.

Fomentamos en gran medida la movilidad interna. Personalmente, empecé mi carrera en facturación, pasé a finanzas, me trasladé a la fijación de precios comerciales, me incorporé a las ventas activas y, finalmente, asumí un puesto de liderazgo regional. Esta formación multidisciplinar garantiza que nuestro equipo directivo comprenda a la perfección cada uno de los engranajes de la cadena de suministro.

Jeroen Leenders (CBM): ¿Cómo se traduce esa cultura en valor para el cliente?

Spring GDS Italia (Gabriele Bavera): Una cultura basada en la comunicación directa y la transparencia operativa fomenta la innovación rápida. Cuando se da a los empleados la libertad de expresar abiertamente sus opiniones estratégicas, la organización se adapta a las perturbaciones del mercado de forma mucho más eficaz que una jerarquía tradicional de arriba abajo. Nuestros clientes interactúan con profesionales de la logística altamente motivados y con amplios conocimientos, que conciben su función como un servicio de consultoría a largo plazo, más que como un trabajo transaccional.

Jeroen Leenders (CBM): De cara al futuro, ¿qué nos depararán los próximos cinco años en el panorama logístico?

Spring GDS España (José Ángel Daza Martínez): El sector se enfrenta actualmente a una enorme convergencia entre la presión de los consumidores, las exigencias normativas y los avances tecnológicos. El cambio operativo más significativo que se está produciendo es la rápida transición de la entrega a domicilio a las redes «Out-of-Home» (OOH), como los casilleros automáticos para paquetería y los puntos de recogida en tiendas locales.

La entrega a domicilio es notoriamente ineficiente; los intentos fallidos de entrega en el primer intento aumentan las emisiones de carbono y merman la rentabilidad de los transportistas. Al consolidar cientos de entregas en un único punto de recogida automatizado, reducimos drásticamente los costes operativos y los consumidores obtienen la máxima flexibilidad para recoger sus paquetes cuando más les convenga. En los próximos tres años, la entrega fuera del domicilio se convertirá en la opción estándar de referencia para el comercio electrónico transfronterizo. La entrega a domicilio tradicional se transformará en un servicio de lujo, de alta gama y elevado coste.

Jeroen Leenders (CBM): ¿Qué hay de los cambios que se están produciendo entre bastidores, dentro de los centros de distribución?

Spring GDS Italia (Gabriele Bavera): La integración de robótica avanzada, sistemas de clasificación autónomos e inteligencia artificial ya no es opcional. A medida que marcos normativos como el «Import One-Stop Shop» (IOSS) de la UE siguen evolucionando, nuestras redes deben procesar al instante enormes cantidades de datos aduaneros. Los algoritmos de planificación de rutas basados en IA optimizarán las rutas de transporte de larga distancia en tiempo real, teniendo en cuenta la congestión en las fronteras y la eficiencia en el consumo de combustible.

Además, la propia definición de «transfronterizo» está cambiando. Para cumplir los objetivos de sostenibilidad y minimizar la huella de carbono, el sector está adoptando un modelo de distribución descentralizado. Gracias a los análisis avanzados de datos, los comerciantes situarán estratégicamente su stock en centros de distribución locales repartidos por diversos países de destino antes incluso de que el consumidor realice un pedido. El futuro de la logística transfronteriza no consiste en transportar paquetes individuales a lo largo de miles de millas en el último momento, sino en utilizar los datos para predecir la demanda, mover el stock a granel de forma sostenible y realizar la entrega final en la distancia más corta posible.

Jeroen Leenders (CBM): Son reflexiones fascinantes. Para concluir, parece que la era en la que simplemente se vendía una tarifa de envío por kilogramo ha llegado oficialmente a su fin. El éxito pertenece a los proveedores logísticos que operan como auténticos socios estratégicos. Gracias a ambos por vuestro tiempo y por compartir el increíble recorrido de Spring GDS.