Vestiaire Kollektiv: Re-Fashion the World

Es ist ein bemerkenswertes Geschäftsmodell: Vestiaire Collective, 2009 in Paris gegründet, ist eine Plattform für den Wiederverkauf von Luxusmode. Das Unternehmen selbst fungiert als Vermittler, der Verkäufer und Käufer zusammenbringt, für Qualität und reibungslose Abläufe sorgt und vor allem eine weltweite Community schafft, die soziale und Printmedien, Blogger und die lokalen Modeszenen in über 40 Ländern einbezieht.Dieser Artikel erschien zuvor in der Cross-Border Magazine, Ausgabe 1, Juni 2016

Wie funktioniert das?
Die Verkäufer bieten ihre hochwertigen Luxusmodeartikel zunächst über ein spezielles Formular auf der Website an, auf der wöchentlich rund 20.000 Angebote eingehen. Etwa 30 Prozent werden abgelehnt. Genehmigte Produkte werden auf der Plattform eingestellt. Die Bilder der Verkäufer werden von einem internen Team bearbeitet, und sobald ein Käufer gefunden ist, wird das Produkt nach Paris geschickt, wo es vom Qualitätskontrollteam des Unternehmens geprüft wird, um sicherzustellen, dass es sich in dem erwarteten Zustand befindet und keine Fälschung ist. In dieser Phase werden weniger als 5 Prozent zurückgewiesen. Dank dieses Prozesses werden täglich 1 500 neue Artikel auf der Website eingestellt.

Fakten:

- 5 Millionen Mitglieder in 40 Ländern
- 200 Mitarbeiter
- 78 Mio. € Umsatz im Jahr 2015
- 75% Wachstum im Vergleich zum Vorjahr
- Durchschnittlicher Warenkorbwert 325€
100.00 neue Mitglieder pro Monat
- 680 000 Facebook-Fans

Wir verkaufen nur Dinge, die wir lieben".

Franck Boniface, der 2012 zu Vestiaire Collective kam, um das internationale Wachstum voranzutreiben, erzählt uns, dass er "das erste externe Mitglied" in der Gründerfamilie war. "Ich habe damals gesehen, dass es ein Diamant war, der nur noch etwas Feinschliff brauchte", erinnert er sich. Nach einer Karriere in der Finanz- und Medienbranche gelang Franck der Wechsel in die Modewelt aufgrund seiner Neugierde leicht. Wir sprachen mit ihm über die Herausforderungen, die Leidenschaft und die Lehren aus der Internationalisierung.

Wie würden Sie Vestiaire Collective als E-Commerce-Unternehmen beschreiben?
"Was uns besonders macht, ist, dass wir drei verschiedene Welten miteinander verbinden. Wir sind ein Technologieunternehmen, wir sind ein Modeunternehmen, aber wir sind auch ein echtes operatives Unternehmen, weil wir jeden Tag über 1 500 Produkte prüfen und verwalten. Das macht auch die Anwerbung neuer Talente interessant. Man muss dafür sorgen, dass diese drei Gemeinschaften zusammenarbeiten und sich gegenseitig verstehen. Ich bin kein Modefachmann, ich bin ein Finanzfachmann. Aber ich liebe es, neue Erkenntnisse über Mode zu gewinnen. Es ist sehr wichtig, leidenschaftlich und neugierig zu sein.

Wann wurde Ihnen klar, dass es an der Zeit war, international tätig zu werden?
Franck: "Das Magische an Vestiaire Collective ist, dass Internationalität weder ein Wunsch noch ein Ziel ist, sie ist Teil des Modells. Erstens werden die Produkte, die wir verkaufen, überall auf der Welt verkauft und die Marken sind selbst international. Auch unsere Gemeinschaft von Käufern und Verkäufern ist sehr international, was es zu einer natürlichen Sache macht. Einige der Produkte sind sehr selten. Wir haben den inspirierendsten Katalog mit gebrauchten Luxusartikeln, die Menschen auf der ganzen Welt kaufen wollen. Vom ersten Jahr an hatte es bereits internationale Anziehungskraft".

Welche Herausforderungen hat die Internationalisierung mit sich gebracht?
Franck: "Es gibt eine große Kluft zwischen internationaler Zugkraft und wirklicher Internationalität. Wenn man beginnt, auf den internationalen Markt zu drängen, muss man strukturiert sein. Es ist definitiv auf jedem Markt eine Herausforderung. Es ist eine Herausforderung, die Ziele, global und so zentral wie möglich zu sein, mit der lokalen Kultur in Einklang zu bringen. Wir begannen mit einer begrenzten Lokalisierung, und als wir größer wurden, wollten wir es besser machen, wollten mehr erreichen. Also haben wir bestimmte Schritte unternommen, und manchmal mussten wir nach einer Weile zurückgehen und feststellen, was sinnvoll war und was nicht. Es ist ein dynamischer Prozess und die Bedingungen ändern sich ständig. Das Wichtigste ist, beweglich zu sein."

Was ist ein konkretes Beispiel für erste Schritte, die später angepasst wurden?
Franck: "Ein gutes Beispiel ist die Lokalisierung der Zahlungsmethoden. Als erstes haben wir Kanäle aufgebaut, um in jedem Land die richtigen Zahlungsmethoden zu bekommen. Im Hinblick auf die Lokalisierung ist dies ein entscheidender Schritt, aber wir haben ein Monster geschaffen. In jedem Land gab es ein anderes Bankensystem, wir hatten unterschiedliche Ansprechpartner und unterschiedliche Partnerschaften; es wurde ein echtes Chaos. Dann begannen wir, mit Dienstleistern zu sprechen, und wir fanden ein Unternehmen, das dieselbe Aufgabe mit einer weltweiten Partnerschaft erledigen und alle relevanten Zahlungsmethoden in jedem Land anbieten konnte. Wir begannen auch mit PayPal zusammenzuarbeiten, was uns half, den internationalen Markt von Anfang an wirklich zu verstehen. Sie kannten die Trends in jedem Land und konnten unsere Leistung bewerten. Wir haben nicht vom ersten Tag an die richtigen Partnerschaften gefunden, es ist ein Prozess, und manchmal muss man einige Schritte zurückgehen."

Vestiaire Collective hat Büros in Paris, New York, Berlin, London und Mailand. Wie entscheiden Sie, wo ein neues Büro eröffnet werden soll?
Franck: "Wir sehen die Attraktivität eines bestimmten Marktes, und noch bevor wir ein Büro an einem Ort haben, spüren wir, dass es ein gewisses Potenzial gibt und dass die Kunden wollen, dass wir näher dran sind und sie vor Ort bedienen. Das war zum Beispiel in London der Fall. Das Vereinigte Königreich war das erste Land, in dem wir Mitarbeiter vor Ort einstellten. Es war das erste Land, in dem wir uns wirklich entwickelt haben, und wir betrachten es als Test, bevor wir in andere Länder gehen. Das britische Büro diente auch als Sprungbrett in die USA, ein Markt, von dem wir von Anfang an dachten, dass er gut zu uns passen würde. Wir hatten von Anfang an Kunden aus den USA. Es ist jedoch so kompliziert, das System richtig einzuführen, dass man eine Weile warten muss. Wenn wir im Vereinigten Königreich erfolgreich waren, dachten wir, dass wir auch die USA in Angriff nehmen könnten.

Gibt es Fehler, die Sie auf dem Weg dorthin gemacht haben?
Franck: "Ich glaube wirklich, dass man aus Fehlern am meisten lernt. Der Trick ist, die gleichen Fehler nicht zweimal zu machen. Als Start-up muss man sehr beweglich sein. Im Vereinigten Königreich war die Art und Weise, wie wir uns anfangs positioniert haben, nicht ideal. Wir haben eine starke französische DNA, die auch ein wertvoller Markenwert ist. Manchmal ist es jedoch sehr schwierig, französisch zu bleiben, während man international tätig wird. Da uns unser französischer Geist so sehr am Herzen lag, dachten wir und das Team, dass es am besten wäre, auch auf der geschäftlichen Seite französisch zu sein. Dann wurde uns klar, dass wir viel offener sein und uns mehr anpassen mussten. Fanny, eine der Mitbegründerinnen, beschloss schließlich, ins Vereinigte Königreich zu ziehen und eine gute Synergie zwischen unserer französischen DNA und unserem Bestreben, 'lokaler' zu werden, herzustellen."

Wie arbeitet Vestiaire Collective operativ und was sind Ihre ersten Schritte bei der Einführung in einem neuen Land?
Franck: "Die operative Seite unseres Geschäfts befindet sich in Paris. Jedes Produkt, auch wenn es von einem spanischen Kunden verkauft und von einem italienischen Kunden gekauft wird, läuft über unser Pariser Zentrum. Die USA bilden eine Ausnahme, da die Umleitung von Produkten, die in den USA verkauft und gekauft werden, über Europa zu kostspielig gewesen wäre. Neben dem Prozess, der zwischen unseren Verkäufern und Käufern abläuft, geht es uns vor allem um den inspirierenden Teil der Erfahrung. Die Leute kommen nicht nur zu uns, um zu kaufen, sondern auch, um sich inspirieren zu lassen. Unser Geschäft hat eine starke redaktionelle Komponente. Unsere Website ist also viel mehr als nur eine E-Commerce-Plattform. Aus diesem Grund mussten wir unsere internationale Expansion an das anpassen, was wir wirklich sind. Wenn wir in ein bestimmtes Land expandieren, konzentrieren wir uns in der ersten Phase darauf, eine Kerngruppe von Modeliebhabern zu gewinnen. Zu dieser Gruppe gehören Blogger, Redakteure und lokale Influencer. Unsere lokalen Büros konzentrieren sich speziell auf PR und diese Art von Community-Marketing.

Sie haben kürzlich neue Ländermanager eingestellt. Wo befinden sich diese?
Franck: "Normalerweise sind unsere Ländermanager vor Ort, um so nah wie möglich am Geschehen zu sein. Der italienische Landesleiter sitzt in Mailand. Für Spanien haben wir eine Ausnahme gemacht: Wir haben in Paris ein außergewöhnliches Talent gefunden, und wir müssen opportunistisch sein. Das ist das perfekte Beispiel für Agilität: Wir wollen nicht zu sehr auf einen Standardansatz fixiert sein."

Wie wird der Kundenservice bei Vestiaire Collective gehandhabt?
Franck: "Der Kundenservice ist definitiv der Schlüssel, weil er einem hilft, besser zu verstehen, was funktioniert und was nicht. In einem Land wie den USA ist die Serviceerfahrung eine völlig andere. Der Kundendienst kann uns dabei helfen, herauszufinden, wo die Leute mehr Erklärungen brauchen und was sie verärgert. Mit den Augen unserer Kundendienstmitarbeiter können wir sehen, wo wir besser lokalisieren müssen.
Wir haben dies auf viele verschiedene Arten getan. Zunächst hatten wir einen lokalen Kundensupport; später fanden wir den richtigen Partner, der über die komplette Infrastruktur verfügte, um die ganze Welt von Frankreich aus zu bedienen. Wir haben zwei Stufen der Kundenbetreuung: Stufe eins umfasst einfache Fragen, wie man eine Bestellung aufgibt oder ein Produkt verkauft. Komplexere Fragen, die sich auf konkrete Probleme beziehen, fallen in Stufe zwei. Für diese Art von Unterstützung haben wir ein Team von Experten hier in unserer Zentrale."

Haben Sie ein eigenes Team pro Land, das sich um die Resonanz in den sozialen Medien kümmert, einschließlich negativer Bewertungen?
Franck: "Es gibt kein spezielles Team, das sich um schlechte Kommentare kümmert, sondern wir alle - das gesamte Team - sind bemüht, einen schlechten Ruf zu vermeiden. Ich muss zugeben, dass wir durch unser Wachstum auf nationaler und internationaler Ebene mit einigen Beschwerden konfrontiert wurden, weil wir noch immer lernen. Wir nehmen diese Kommentare auf und versuchen zu verstehen, was passiert ist und was wir übersehen haben. Wir müssen herausfinden, ob es etwas ist, das wir in Bezug auf die lokale Kundschaft oder Kultur falsch verstanden haben, oder ob es sich um ein betriebliches Problem handelt. Dann müssen wir unsere Fehler korrigieren."

Im vergangenen Jahr haben Sie eine beträchtliche Summe an Kapital aufgenommen, um die internationale Expansion voranzutreiben. Können Sie das kommentieren?
Franck: "Vestiaire Collective hat in der Tat 33 Mio. € (37 Mio. $) in einer Serie-D-Runde unter der Leitung von Eurazeo aufgebracht, an der sich bestehende Investoren, darunter der Verlagstitan Condé Nast, sowie Balderton Capital, Idinvest und Ventech beteiligen. Für uns machen Investitionen zu diesem Zeitpunkt sehr viel Sinn, weil wir wachsen. Die Expansion in weitere Länder ist eine große Investition, weshalb die letzte Finanzierungsrunde der internationalen Expansion gewidmet war. Eine Finanzierung ist eine gute Übung, weil man als Unternehmen in eine Phase eintritt, in der der "interne Denkprozess" angeregt wird. Man muss darüber nachdenken, was genau man tun wird, und mögliche Ergebnisse projizieren. Aus strategischer Sicht ist dies sehr wichtig, weil es Ihnen hilft, Ihre Strategie neu zu justieren. Natürlich braucht man auch den richtigen Investor. Condé Nast ermöglicht es uns, ihr Printmedien-Portfolio zu nutzen, das auf den Luxusmode-Sektor ausgerichtet ist. Diese Zusammenarbeit hat auch unsere Glaubwürdigkeit in der Modeindustrie gestärkt. Unser neuer Investor, Eurazeo, ist bekannt für Finanzierungen in der Spätphase. Sie haben Erfahrung mit Globalisierung und Wachstumsbeschleunigung, was jetzt hervorragend zu uns passt. Balderton, vertreten durch Bernard Liautaud (Gründer von Business Object), bringt ebenfalls einen großen Wert ein, indem er seine eigenen Erfahrungen beim Aufbau eines internationalen Unternehmens mit Milliardenumsatz einbringt. Idinvest, das in der Anfangsphase ebenfalls in Criteo investiert hat, und Ventech schließlich leisten einen großen Beitrag zu unserer internationalen Expansionsstrategie. "


Mit der Investition sollen auch die Aktivitäten in den USA verstärkt werden.
Franck: "Ganz genau. In den USA haben wir einen anderen Ansatz. Wir haben gesehen, wie sich andere französische Unternehmen im Ausland abmühen, und wir wollten die Herausforderung nicht unterschätzen. Wir wussten, dass sie komplex ist. Wir haben einen 2-Phasen-Ansatz gestartet. In der ersten Phase geht es darum, vor Ort präsent zu sein, ohne zu viel zu investieren, und mit einigen wenigen Mitarbeitern zu beginnen, den Markt zu verstehen. Diese Strategie verfolgten wir über einen Zeitraum von 2 Jahren, ohne allzu viel Marketing zu betreiben. Dann fanden wir unseren Country Manager und begannen mit einem echten Vorstoß. Wir sind aktiv geworden, anstatt den Markt nur zu beobachten. Unser Markenaufbau umfasst nun auch Blogger-Events und die Einbindung der redaktionellen Gemeinschaft. Wir bemühen uns, das Bewusstsein relevanter, einflussreicher Menschen zu schärfen. Man muss eine Kerngruppe von Menschen erreichen, um auf einer starken Basis aufbauen zu können.

Asien ist bekannt für seinen Hunger nach Trends und Luxusmode westlicher Prägung. Haben Sie Ambitionen?
Franck: "Wir denken darüber nach. Unsere Vorstandsmitglieder sind weise und gute Mentoren und sie raten uns, uns zunächst auf das zu konzentrieren, was wir in Europa und den USA begonnen haben. Langfristig wird Asien dazukommen. Der Zeitpunkt muss nur richtig gewählt werden."

Gibt es einen besonderen Moment, an den Sie sich von dieser internationalen Reise erinnern und den Sie mit uns teilen können?
Franck: "Vor kurzem hatten wir eine globale Veranstaltung mit allen unseren 200 Mitarbeitern. An einem Punkt trat ich einen Schritt zurück und sah all diese leidenschaftlichen Menschen auf der Tanzfläche tanzen. Junge Talente aus Berlin, New York und Paris. Ich war stolz auf das Team, das wir aufgebaut haben, und stolz darauf, von so viel internationaler Energie umgeben zu sein. Das hat mich sehr glücklich gemacht."